Transformation in der Medizin
Historie der medizinischen Transformation
Die Entwicklung der Medizin lässt sich in Etappen parallel zu den industriellen Revolutionen gliedern. Medizin 1.0, beeinflusst durch die erste industrielle Revolution, fokussierte auf öffentliche Gesundheit und Hygiene, wie in „History of Medicine: The Metamorphosis of Scientific Medicine in the Ever-Present Past“ beschrieben (Cruse 1999). Medizin 2.0, ermöglicht durch die zweite industrielle Revolution, brachte Krankenhäuser, Spezialisierung und verbesserte Ausbildung. (Chen u. a. 2019) Die dritte industrielle Revolution führte zu Medizin 3.0 mit elektronischen Gesundheitsakten und bildgebender Diagnostik (Cruse 1999; Chen u. a. 2019). Aktuell prägt Medizin 4.0, verknüpft mit der vierten industriellen Revolution, die Gesundheitsversorgung durch KI in Diagnostik und Therapie, Telemedizin, personalisierte Medizin, robotergestützte Chirurgie und Wearables, wie in „Internet of Medical Things and Healthcare 4.0“ und weiteren Studien erläutert. (Osama u. a. 2023a; Al-Jaroodi, Mohamed, und Abukhousa 2020a; Awad u. a. 2021; Alowais u. a. 2023; Singhal u. a. 2025) Diese Phase erfordert neue Kompetenzen und stellt Anforderungen an Datenschutz und Interdisziplinarität. Diskussionen über Healthcare 5.0, die stärkere Mensch-Technik-Interaktion adressiert, sind in „Healthcare 4.0: Recent Advancements and Futuristic Research Directions“ skizziert. (Gupta und Singh 2023a; Popov u. a. 2022)
Veränderte Berufsbilder
Die Studie „Digitalization in Healthcare: Today and in the Future“ zeigt, dass die Digitalisierung und Industrie 4.0 im Gesundheitswesen nur begrenzt Berufe ersetzen können, vor allem administrative und repetitive Tätigkeiten wie Terminmanagement, Abrechnung oder einfache Diagnostik (Stachwitz und Debatin 2023). Pflege- und ärztliche Tätigkeiten mit Patientenkontakt und komplexer Entscheidungsfindung bleiben kaum substituierbar, werden jedoch durch digitale Tools wie Telemedizin oder KI-gestützte Entscheidungsunterstützung ergänzt (Stachwitz und Debatin 2023; Osama u. a. 2023b; Al-Jaroodi, Mohamed, und Abukhousa 2020b). Neue Berufsbilder wie Data Scientist, KI-Spezialist oder Telemedizin-Koordinator entstehen, während bestehende Berufe neue Kompetenzen in Datenmanagement und interdisziplinärer Zusammenarbeit erfordern (Barbazzeni, Haider, und Friebe 2022). Die Entwicklung dieser Berufsbilder hängt von der Digitalisierungsgeschwindigkeit und regulatorischen Rahmenbedingungen ab. (Barbazzeni, Haider, und Friebe 2022; Jose u. a. 2022; Gupta und Singh 2023b; Lhotska 2020; Popov u. a. 2022)
Technologische Disruption
Die Studie “Voice as a Biomarker in Health-Tech: Mapping the Evolving Landscape of Voice Biomarkers in the Start-Up World” von Emily G. Evangelista und Kollegen untersucht die wachsende Rolle von Stimmbiomarkern in der Gesundheitstechnologie. Dies könnte andere, bisherige Diagnoseverfahren teilweise obsolet machen. Der Markt für Stimmbiomarker wurde 2021 mit 1,9 Milliarden US-Dollar bewertet und soll bis 2028 auf über 5,1 Milliarden US-Dollar ansteigen, mit einer jährlichen Wachstumsrate von 15,15 %. Ziel der Studie war es, die aktuelle Landschaft von Start-ups zu kartieren, die Stimme als Gesundheitsbiomarker nutzen. Dafür wurden umfassende Recherchen über Internetquellen, soziale Medien und Literaturdatenbanken durchgeführt. Insgesamt wurden 27 Start-ups identifiziert, die KI einsetzen, um Stimmbiomarker zu entwickeln; 24 davon sammelten Investitionen in Höhe von über 178 Millionen US-Dollar und veröffentlichten gemeinsam 194 Publikationen, von denen 66 % peer-reviewed sind. (Evangelista u. a. 2024)
Die Arbeit “Disruptive Innovation – Considerations for Health and Health Care in Europe”, herausgegeben von der Expertengruppe der Europäischen Kommission für effektive Investitionen im Gesundheitswesen (EXPH), untersucht das Potenzial disruptiver Innovationen im europäischen Gesundheitssektor. Disruptive Innovationen werden als Veränderungen definiert, die neue Netzwerke und Organisationsstrukturen schaffen, ältere Systeme verdrängen und Gesundheitsversorgung effizienter sowie zugänglicher machen. Die Expertengruppe identifiziert fünf zentrale Bereiche für disruptive Innovationen: translationale Forschung, Zugang zu neuen Technologien, Präzisionsmedizin, Ausbildung von Gesundheitsfachkräften und Gesundheitsförderung. Es empfiehlt politische Maßnahmen, um förderliche Bedingungen für Innovationen zu schaffen und bestehende Barrieren zu überwinden, während gleichzeitig Gerechtigkeit, Qualität und Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen gewahrt bleiben. (Innovation, o. J.)
Die Studie „Does hype create irreversibilities? Affective circulation and market investments in digital health“ von Susi Geiger und Nicole Gross untersucht die Beziehung zwischen Technologie-Hype und Marktinvestitionen im Bereich der digitalen Gesundheit. Sie analysiert, wie Akteure Hype erzeugen, unterstützen und bewerten, und zeigt, wie dieser Hype finanzielle, symbolische und materielle Investitionen lenkt. Die Untersuchung deckt auf, dass Hype durch affektive Zirkulation sozioökonomischer, technologischer und politischer Versprechen Märkte formt, aber auch zu irreversiblen Marktentwicklungen führen kann. Abschließend warnen die Autoren vor unreflektiertem Vertrauen in Hype und betonen die Notwendigkeit, gesellschaftliche, ethische und wirtschaftliche Aspekte bei Marktinvestitionen zu berücksichtigen. (Geiger und Gross 2017)
Die Studie „Digital Health: Hope, Hype, and Amara’s Law“ von Spencer D. Dorn untersucht die Auswirkungen digitaler Technologien auf das Gesundheitswesen. Sie beschreibt, wie große Datenmengen gesammelt, analysiert und genutzt werden, um Gesundheit und Versorgung zu verbessern. Patienten- und Arzt-orientierte Technologien sowie Tools zur Verbesserung der Kommunikation zwischen beiden werden vorgestellt. Die Studie beleuchtet zentrale Herausforderungen wie technische, kulturelle und regulatorische Hürden sowie die Schwierigkeit, Verhaltensänderungen bei Individuen und Organisationen zu bewirken. Abschließend wird betont, dass digitale Gesundheit trotz großem Potenzial nur schrittweise Veränderungen bringen wird, da komplexe Probleme keine einfachen Lösungen haben. (Dorn 2015)
Die digitale Transformation im Gesundheitswesen wird durch theoretische Ansätze wie Schumpeters „schöpferische Erneuerung“ erklärt, die disruptive Veränderungen und Umbruchsphasen beschreiben. Neo-Schumpeterianische Modelle analysieren digitale Innovationen als Treiber neuer Geschäftsmodelle, während konzeptionelle Rahmenmodelle Akteure und Prozesse strukturieren. Organisationskultur und Leadership fördern die Implementierung digitaler Technologien, während Change Agents und Future Literacies entscheidend sind, um Widerstände zu überwinden und nachhaltige Innovationen zu gestalten. Dennoch birgt die Transformation Risiken wie Versorgungslücken, die durch strukturiertes Qualitätsmanagement und Kompetenzentwicklung minimiert werden müssen, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten. (Peralta und Rubalcaba 2021; Flessa und Huebner 2021; Konopik und Blunck 2023; Wentzer 2019)
Resilienz in Zeiten der digitalen Veränderungen
Die Studie „Managing operational resilience during the implementation of digital transformation in healthcare organisational practices“ von Paulo Sergio Altman Ferreira untersucht, wie Gesundheitsorganisationen operative Resilienz während digitaler Transformationsprozesse aufrechterhalten können. Mithilfe der kulturhistorischen Aktivitätstheorie und ethnografischer Methoden, insbesondere Shadowing, analysiert die Studie alltägliche Praktiken und Interaktionen. Die Ergebnisse zeigen, dass effektives Resilienzmanagement auf der Erkennung interner Widersprüche, der Navigation durch multiple Standorte, der Balance zwischen dyadischen und vernetzten Abhängigkeiten sowie der Einführung neuer Tools und Regelungen beruht. Die Studie betont die Bedeutung, unterschiedliche Interessen in gegenseitige Vorteile umzuwandeln, und hebt die Komplexität der Navigation durch unsichere Informationen und widersprüchliche Interessen hervor. (Altman Ferreira 2025)
Die Studie „The paradoxical effects of digital artefacts on innovation practices“ von Raffaele Fabio Ciriello, Alexander Richter und Gerhard Schwabe untersucht die Rolle digitaler Artefakte in Innovationsprozessen anhand einer qualitativen Feldstudie in einem Softwareunternehmen. Sie analysiert insbesondere die Nutzung von PowerPoint und identifiziert drei Paradoxien: Freiheit und Gefangenschaft, Klarheit und Mehrdeutigkeit sowie Knappheit und Überfluss. Durch eine dialektische Synthese dieser Paradoxien wird eine Theorie zu den widersprüchlichen Effekten digitaler Artefakte entwickelt. Die Studie bietet theoretische Erkenntnisse zu Affordanzen und praktische Implikationen für den Umgang mit digitalen Innovationswerkzeugen. (Ciriello, Richter, und Schwabe 2019)
Veränderungsmanagement
Die Studie „Diffusion of Innovations in Service Organizations: Systematic Review and Recommendations“ von Trisha Greenhalgh et al. untersucht, wie Innovationen in der Gesundheitsdienstleistung verbreitet und nachhaltig implementiert werden können. Sie bietet eine systematische Literaturübersicht, die ein evidenzbasiertes Modell zur Verbreitung von Innovationen in Gesundheitsorganisationen entwickelt, Wissenslücken identifiziert und eine robuste Methodik für systematische Reviews vorschlägt. Die Studie unterscheidet zwischen passiver Diffusion, aktiver Dissemination, Implementierung und Nachhaltigkeit und betont die Bedeutung von Innovationsattributen, sozialen Netzwerken, organisationalem Kontext und der Interaktion zwischen Innovation, Adoptern und Umfeld. Empirische Erkenntnisse zeigen, dass relative Vorteile, Kompatibilität, geringe Komplexität, Erprobbarkeit und Beobachtbarkeit die Adoption fördern, während organisatorische Faktoren wie absorptive Kapazität und empfänglicher Kontext entscheidend für die Assimilation sind. Die Autoren fordern theoriegeleitete, prozessorientierte und multidisziplinäre Forschung, um die komplexen Dynamiken der Innovationsverbreitung besser zu verstehen. (Greenhalgh u. a. 2004)
Die Studie „Patient care information systems and health care work: a sociotechnical approach“ von Marc Berg, veröffentlicht im International Journal of Medical Informatics (1999), untersucht die Entwicklung und Bewertung von Patienteninformationssystemen (PCIS) aus einer soziotechnischen Perspektive. Sie betont die Bedeutung organisatorischer Aspekte und stellt fest, dass die erfolgreiche Implementierung solcher Systeme ein politisch geprägter Prozess der organisatorischen Veränderung ist, bei dem die Nutzer im Mittelpunkt stehen müssen. Ein iterativer Ansatz wird gefordert, der die Grenzen zwischen Analyse, Design, Implementierung und Evaluation verwischt. Die Studie kritisiert Ansätze, die die „unordentliche“ Natur der Gesundheitsarbeit durch standardisierte IT-Systeme strukturieren wollen, und argumentiert, dass eine optimale Nutzung von IT-Systemen eine enge Verknüpfung mit der qualifizierten und pragmatischen Arbeit von Gesundheitsfachkräften erfordert. (Berg 1999)
Der Artikel „IT in Health Care: Sociotechnical Approaches ‘To Err is System’“ von Jos Aarts und Paul Gorman analysiert die Wechselwirkungen zwischen Informationstechnologien und sozialen sowie organisatorischen Kontexten im Gesundheitswesen. Er beleuchtet die Ergebnisse der Konferenz ITHC2004 in Portland, die sich auf systemische Ansätze und die Entstehung von Sicherheit als Eigenschaft komplexer Systeme konzentrierte. Der Fokus liegt auf der Erkenntnis, dass Fehler im Gesundheitswesen durch komplexe Interaktionen von Menschen, Technologien und Prozessen entstehen, wobei Informationstechnologien sowohl Lösungen als auch Probleme darstellen können. Der Artikel unterstreicht die Notwendigkeit, soziotechnische Ansätze zu nutzen, um diese Interaktionen zu verstehen und Fehler zu minimieren. (Aarts und Gorman 2007)
Das Systems Engineering Initiative for Patient Safety (SEIPS)-Rahmenwerk ist ein Modell zur Analyse und Verbesserung komplexer sozio-technischer Systeme im Gesundheitswesen. SEIPS erklärt, wie Elemente eines Arbeitssystems – darunter externe Umwelt, Organisation, interne Umwelt, Werkzeuge und Technologien, Aufgaben sowie Personen – die Arbeitsprozesse beeinflussen und so die Ergebnisse bestimmen. Der Ansatz berücksichtigt, dass Arbeitssysteme und Prozesse dynamisch aufeinander einwirken, und wird unter anderem eingesetzt, um aus Patientensicherheitsvorfällen zu lernen, systemische Ursachen zu identifizieren und nachhaltige Verbesserungen zu gestalten. (England 2022)
Offene Innovation wird in der Primärversorgung genutzt, unterscheidet sich jedoch in ihrer Struktur von anderen Bereichen wie Arzneimittelforschung. Sie zeigt sich in Mitarbeiter-getriebener Innovation, kollaborativen Forschungsallianzen und organisatorischen Neuerungen, die Mitarbeitende, Patienten und externe Partner einbeziehen. (Samuelson u. a. 2024; Avby, Kjellström, und Andersson Bäck 2019) Multi-professionelle Gesundheitszentren fördern Innovationen durch Einbindung von Endnutzern und Spezialisten, (Vandeventer u. a. 2024) während kollaborative Rahmenwerke, z. B. mit akademischen Partnern, Ungleichheiten und digitale Transformation angehen. (Kern u. a. 2023; Rushlow, Thacher, und Barry 2024) Nationale Initiativen wie der deutsche Innovationsfonds unterstützen innovative Versorgungsmodelle. (Wangler und Jansky 2022) Offene Innovation ist in der Primärversorgung weniger formalisiert, aber essenziell für die Weiterentwicklung der Versorgung.
Beratung
Beratungsunternehmen unterstützen bei der digitalen Transformation. Der Beratungsprozess beginnt mit einer Analyse der Bedürfnisse der Arztpraxis, gefolgt von einer individuellen Beratung und dem Vorschlag maßgeschneiderter digitaler Lösungen. Nach der Planung und Umsetzung, einschließlich Installation und Schulung, bieten die Anbieter fortlaufenden Support, um eine effiziente Nutzung sicherzustellen, während Datenschutz stets gewährleistet wird.
| Name | URL |
|---|---|
| Docport | docport.de |
| Eterno Health | eterno.health |
| Arztkonsultation | arztkonsultation.de |
| Lux Digitale Praxis | lux-digitalepraxis.de |
| Digital Medizin | digital-medizin.com |
| Medizinio | medizinio.de |
| GoMedicus | gomedicus.com |
| Praxis Digital | praxisdigital.info |
„Praxis-as-a-Service“ (PaaS) ist ein innovatives Konzept, bei dem Arztpraxen als vollständig digitalisierte und outsourced gemanagte Einheiten betrieben werden, wobei Dienstleister die gesamte technische Infrastruktur, wie Telematikinfrastruktur und Softwarelösungen, bereitstellen und warten, um den Praxisbetrieb zu optimieren. „Innovation-as-a-Service“ (IaaS) hingegen fokussiert sich darauf, Gesundheitseinrichtungen Zugang zu maßgeschneiderten, extern entwickelten Innovationslösungen zu bieten, etwa durch KI-gestützte Diagnostik oder digitale Therapieplattformen, ohne dass diese selbst entwickelt werden müssen. Beide Ansätze zielen darauf ab, die Effizienz zu steigern und den Fokus auf die Patientenversorgung zu legen, indem sie komplexe technologische Herausforderungen an spezialisierte Anbieter delegieren.
Individualisierte Praxisprozesse
Die Studie „The myth of standardized workflow in primary care“ von Holman et al. (2015) untersuchte anhand von 20 beobachteten Patientenkontakten in zehn US-amerikanischen Primärversorgungspraxen die tatsächliche Abfolge von Aufgaben während face-to-face-Kontakten. Die Autoren stellten fest, dass kein einheitliches oder auch nur vorherrschendes Workflow-Muster existiert – weder bei einzelnen Ärzt:innen noch zwischen verschiedenen Ärzt:innen oder Kliniken oder unabhängig vom Vorhandensein einer elektronischen Patientenakte. Der Workflow erweist sich als hochgradig variabel und entsteht aus der dynamischen Interaktion zwischen den jeweiligen Agenden von Arzt und Patient („dance“). Die Häufigkeit bestimmter Aufgaben (z. B. Informationssammlung) bleibt zwar über den gesamten Besuch hinweg hoch, die Reihenfolge ist jedoch unvorhersehbar. Die Studie schlussfolgert, dass Werkzeuge wie elektronische Patientenakten nur dann sinnvoll unterstützen können, wenn sie diese reale Variabilität und Nicht-Linearität berücksichtigen.
Die aktuelle schwedische Studie „Unveiling the heterogeneous utilisation of the same digital patient management platform: case studies in primary healthcare in Sweden“ von Frennert et al. (2024) verglich über drei Jahre hinweg die Einführung derselben digitalen Patientenmanagement-Plattform (automatisierte Triage, Chat-/Video-Sprechstunde, Fallmanagement) in drei Primärversorgungspraxen. Während eine Praxis die Plattform erfolgreich und intensiv nutzte (ca. 200–260 digitale Anfragen pro Woche), blieb sie in den beiden anderen Praxen weitgehend ungenutzt (5–33 Anfragen pro Woche). Entscheidend für den Erfolg waren ein bottom-up-Entscheidungsprozess mit starker Einbindung der Mitarbeitenden, vor-Ort-Schulungen, enge Zusammenarbeit mit dem eHealth-Anbieter, aktive Patienten-Ansprache sowie die Umstellung auf Team-basierte statt individueller Arztzuständigkeit. Top-down-Vorgaben, Online-Massenschulungen und passive Patienteneinbindung führten dagegen zu geringer Akzeptanz und Nutzung. Die Studie zeigt, dass identische Technologie je nach Implementierungsstrategie und soziotechnischer Passung völlig unterschiedlich genutzt wird und dass digitale Patientenmanagement vor allem einfache Anliegen effizient bearbeiten kann, komplexe Fälle jedoch weiterhin persönliche Kontinuität erfordern.
Digitale Transformation
Die Studie „A structured taxonomy for effective digital transformation project implementation: Development, validation, and practical insights“ entwickelt und validiert eine Taxonomie, die Organisationen bei der Gestaltung ihrer Implementierungsstrategien für digitale Transformationsprojekte unterstützt. Durch eine Kombination aus einer Scoping-Literaturübersicht, einer geschlossenen Kartensortiertechnik mit Expertenfeedback aus Deutschland und einer Fallstudienanalyse wurde die Taxonomie in drei Iterationen erstellt. Sie bietet eine strukturierte Zusammenstellung von Implementierungsstrategien mit standardisierter Terminologie, die Entscheidungsfindung und Lernen aus früheren Projekten erleichtert. Praktische Fallbeispiele innerhalb der Taxonomie geben Organisationen konkrete Anleitungen zur Anwendung bei der Durchführung digitaler Transformationsprojekte. (Tarannum, Joseph Ngereja, und Hussein 2025)
Die Studie „A Taxonomy on Influencing Factors Towards Digital Transformation in SMEs“ von Luca Dörr, Kerstin Fliege, Claudia Lehmann, Dominik K. Kanbach und Sascha Kraus untersucht die Einflussfaktoren der digitalen Transformation in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Durch eine systematische Literaturrecherche von 75 Artikeln zwischen 2012 und 2022 wurden 354 Faktoren identifiziert und mithilfe der Gioia-Methode in eine Taxonomie mit drei Hauptkategorien und 17 Unterkategorien geordnet. Basierend auf der Attention-Based View (ABV) bietet die Taxonomie eine umfassende und praxisnahe Übersicht, die sowohl Forschenden als auch Praktikern hilft, die spezifischen Herausforderungen und Möglichkeiten der digitalen Transformation in KMU zu verstehen und strategische Entscheidungen zu treffen. (Dörr u. a. 2023)
Die Studie „Digital transformation in SMEs: A taxonomy of externally supported digital innovation projects“ entwickelt eine Taxonomie für digital unterstützte Innovationsprojekte in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Sie kombiniert konzeptionelle und empirische Ansätze, basierend auf einer strukturierten Literaturrecherche und der Analyse von 210 Projektberichten deutscher KMU. Die Taxonomie umfasst 10 Dimensionen und 30 Merkmale, aus denen fünf Projektarten durch Clusteranalyse abgeleitet wurden. Sie dient als Werkzeug zur Unterstützung der Initiierung digitaler Innovationsprojekte in Zusammenarbeit mit externen digitalen Innovationszentren und bietet eine standardisierte Terminologie sowie strategische Einsichten für die digitale Transformation von KMU. (Hermann u. a. 2024)
Das “Digital transformation handbook for primary health care: optimizing person-centred point of service systems” der Weltgesundheitsorganisation (WHO) ist eine praktische Anleitung, die Länder dabei unterstützt, ihre papierbasierten und disaggregierten digitalen Systeme im Bereich der primären Gesundheitsversorgung (PHC) in umfassende, interoperable digitale Lösungen zu transformieren. Es bietet schrittweise Anleitungen zur Optimierung von Person-Centred Point of Service Systems (PCPOSS), einschliesslich der Erfassung von Benutzeranforderungen, der Abbildung von Arbeitsabläufen und Daten sowie der Implementierung von Entscheidungslogik zur Verbesserung der Gesundheitsversorgung. Das Handbuch betont auch die Integration der SMART Guidelines der WHO, um die Genauigkeit und Konsistenz der Empfehlungen in digitalen Systemen zu gewährleisten. (Organization u. a. 2024)
Digitale Transformation anderer Lebensbereiche
Der Digitalcheck Mittelstand der Initiative Mittelstand-Digital, entwickelt vom Hasso-Plattner-Institut in Zusammenarbeit mit BVMW und ifii, ermöglicht kleinen und mittelständischen Unternehmen eine systematische Bewertung ihres Digitalisierungsstands. Der Check analysiert sieben Dimensionen – Strategie, Kundschaft, Produkte & Dienstleistungen, Prozesse, Organisation, IT-Infrastruktur & Technologie sowie Umwelt – und liefert einen umfassenden Ergebnisbericht mit individuellen Handlungsempfehlungen. Unternehmen können ihren Fortschritt durch wiederholte Checks verfolgen, Benchmarks nutzen und an Vertiefungsworkshops teilnehmen, um Maßnahmen zur digitalen Transformation gezielt umzusetzen. Für optimale Nutzung wird ein moderner Browser (Chrome, Safari, Edge) und etwa 45–60 Minuten Zeit empfohlen.
Die Studie „Organisational Digital Transformation of SMEs—Development and Application of a Digital Transformation Maturity Model for Business Model Transformation“ entwickelt ein Reifegradmodell für die digitale Transformation von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Basierend auf einer umfassenden Literaturrecherche, qualitativer Datenanalyse und empirischen Ergebnissen berücksichtigt das Modell spezifische Merkmale und Herausforderungen von KMU, insbesondere im deutschen Mittelstand. Es wurde mit 310 Organisationen, hauptsächlich KMU, getestet und als „Digitalcheck Mittelstand“ online veröffentlicht, um Unternehmen eine systematische Bewertung ihres Digitalisierungsstands zu ermöglichen. Das Modell umfasst sieben Dimensionen und 19 Subdimensionen, die strategische, organisatorische und technologische Aspekte abdecken, und bietet konkrete Handlungsempfehlungen zur Förderung der digitalen Transformation. Die Ergebnisse zeigen, dass KMU oft bei der Nutzung von Kundendaten und der Digitalisierung von Produkten und Prozessen noch Potenzial haben, während eine offene Unternehmenskultur und Führungskräfte als Treiber des Wandels entscheidend sind. (Petzolt u. a. 2022)
Die Studie „A Taxonomy of Digital Intensive Sectors“ von Flavio Calvino, Chiara Criscuolo, Luca Marcolin und Mariagrazia Squicciarini entwickelt eine Klassifizierung von Wirtschaftssektoren basierend auf ihrem Digitalisierungsgrad. Sie analysiert 36 ISIC-Revision-4-Sektoren im Zeitraum 2001–2015 anhand von Indikatoren wie Investitionen in IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie), Einkauf von IKT-Zwischenprodukten, Roboterbestand pro Mitarbeiter, Anteil von IKT-Spezialisten und Umsatzanteil aus Online-Verkäufen. Sektoren wie Telekommunikation und IT-Dienstleistungen zeigen durchweg hohe Digitalintensität, während Landwirtschaft, Bergbau und Immobilien konstant niedrige Werte aufweisen. Die Studie schlägt einen „globalen“ Indikator vor, der die verschiedenen Dimensionen der Digitalisierung zusammenfasst, und bietet ein Instrument für Politikgestaltung und Analyse, trotz Herausforderungen wie Datenverfügbarkeit und sektoraler Heterogenität. (Calvino u. a. 2018)
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